Mutlak Monarşiyle Yönetilen Organizasyonlar

Peter F. Drucker Değişim Çağının Yönetimi (Managing In Time of Great Change) adlı kitabında aile şirketleri için birinci kuralı şöyle vurgular. ‘’Aile üyeleri, en az aile üyesi olmayan çalışanlar kadar yetenekli değillerse, en az diğer çalışanlar kadar değer yaratamıyorsa, şirkette çalışmamalıdırlar. Çünkü tembel ve bilgisiz bir akrabaya işe gelmemesi için ödeme yapmak, onu bordroda tutmaktan çok daha ucuza mal olur. Aile şirketlerinde çalışan aile üyeleri, resmi görev ve unvanları ne olursa olsun, her zaman üst yönetimdedir. Bu insanlar restoranda, yazlıkta kışlıkta tatilde patronun masasında oturur ona ‘’babacığım’’  ‘’dayıcığım’’ diye hitap ederler. 

Şirkette çalışmasına izin verilen sıradan, liyakatsiz, bilgisiz aile üyeleri diğer çalışanların öfkesini kazanır; üst yönetime, şirkete olan güveni azaltır. Yetenekli çalışanlar işten ayrılmasına; kalanların ise kısa süre içinde birer dalkavuğa dönüşmesine yol açar. Örneğin aile, sıradan ya da tembel bir akrabaya ‘’Araştırma Müdürü’’ unvanı verir. Sonra, dışından yetenekli bir profesyonel iyi bir ücretle ‘’Araştırma Müdür Yardımcısı’’ yapılır ve kendisine şöyle denir: ‘Yeğenim Jim’in unvanı yalnızca formaliteden ibarettir. Bunun tek nedeni annesinin bizi rahat bırakmasını sağlamaktır, ne de olsa kendisi bizim ikinci büyük pay sahibimizdir. Jim de dâhil herkes araştırmadan sizin sorumlu olduğunuzu biliyor. Siz de doğrudan benimle çalışarak Jim’i dikkate almayacaksınız.’ Vasat Jim gerçekten araştırmadan sorumlu olsa, şirket araştırmadan vasat bir sonuç alabilir. Buna karşılık makam sahibi ama fiilen sorumsuz, içten içe öfkeli ve kıskanç bir Jim ile sorumluluğa sahip otoritesiz, ama aynı zamanda içten pazarlıklı biri yan yana geldiğinde, her yeri entrikalar ve küçük politikalar kaplar’’

Ne üzücüdür ki, ülkemizde Drucker’ın yıllarca önce yaptığı uyarılarını dikkate almış bir aile holdingi bulmak neredeyse olanaksız. Her nasılsa, şirketlerin çoğunluk hisselerini elinde tutan aile üyelerinin neredeyse tamamı yetkin, uzak görüşlü, lider özelliklerine sahip birer yönetim gurusu olarak doğuyor. Yine her nasılsa, bu ailelerin oğulları, kızları, yeğenleri, torunları bir yöneticide, bir liderde aranan bütün niteliklere, yetkinliklere sahipler. Araştırmalara göre, patronlar, şirketlerindeki çalışanların sadece yüzde beşinin liderlik niteliklerini taşıdığını düşünürken, konu kendi aile üyelerinin liderlik yeteneklerine gelince bu oran yüzde yüze yükseliyor.  İşte bu sakat anlayış, aile şirketlerindeki başkan,‘’CEO’’, genel müdür koltuklarına; cahil, insanlarla iletişim kuramayan, empati kuramaya, özgüven yoksunu aile üyelerinin oturmasına yol açıyor.  

Diğer yanda, çalışanları somut liyakat ve performans ölçütleriyle değerlendirmekle yükümlü profesyoneller, patronların kan bağına dayalı bu atamalarına boyun eğiyor. Hatta bazıları sermayedar aile üyelerinin yanı sıra kendi eş, dost ve akrabalarını yönetici atayacak kadar pervasızlaşıyor. Anlı şanlı sözde profesyoneller çağdaş, kurumsal bir iş kültürü inşa etmek yerine kendilerini ailenin manevi oğlu, kızı olarak benimsetmek için adeta birbirleriyle yarışıyorlar. Aile üyelerinin evlerine girip çıkmayı, sofralarında oturmayı, havuzlarında yüzmeyi, tekneleriyle gezmeyi, aileden biri olarak benimsenmeyi başarı olarak görüyorlar. Bu işbilmezlik ofislerde çalışanların gözleri önünde sergilendiği için,üstlerine öykünen direktörler, müdürler, patronun oğluna, kızına, torununa yalakalık etmek için en küçük fırsatı değerlendirmekten yüksünmüyorlar. Bir kedi  sinsiliğinde aile üyelerine sokulan bu sözde profesyonellerin amacı; bilgiyle, uzmanlıkla yetkinlikle elde edemedikleri saygınlığı, patrondan çalacakları rolle, devşirecekleri otoriteyle elde etmek uğraşından başka bir şey değil. 

Gerçek şu ki, sermayedar babaya, anneye kendi çocuklarının şirketlerinde çalışan profesyonel yöneticilerinden daha yeteneksiz olduğu fikrini benimsetmek güç. İşte, kurumsallaşma, profesyonelleşme, iktisadi akıl tam da bu nedenle çok önemli. Çünkü profesyonelleşme, aile üyeleriyle çalışanlar arasındaki ilişkilerinin rasyonel bir temele oturtulması bağlamında bir katalizör işlevi görüyor. Aile üyelerinin yetki ve sorumlukları ile profesyonel yöneticilerin yetki ve sorumlulukları arasındaki ayrımın objektif ölçütlerle belirlenmesine olanak veriyor. Görevin gerektirdiği yetkinliklerle bu görevi yerine getiren kişinin yetkinlikleri  arasında bir koşutluk kurulmasına olanak sağlıyor.  

Çağdaş organizasyonlarda profesyonel yönetici çalışanların gözünde akıl, bilgi, yetkinlik ve uzmanlığın temsilcisidir. Daha da önemlisi çalışanlara çağdaş bir iş ortamı sunmakla yükümlü kişidir. Dolayısıyla şirket koridorlarında gezinen oğullar, kızlar,yeğenler, torunlar her şeyden önce profesyonel yöneticinin şirketteki varlık nedenleriyle çelişir. Eğer profesyonel yöneticiler çalışanları tarafından yetkin, saygın birer lider olarak benimsenmek istiyorlarsa yapacakları ilk iş; çağdaş bir organizasyonla aile çiftliği arasındaki ayrımı sermayedar aileye kabul ettirmektir.