Denemeler

Düşünsel Orta Çağın Çıkmaz Sokaklarında Tanzimat Fermanı ya da bilinen adıyla Gülhane Hatt-ı Şerif-i’nin ilanı, Osmanlı’nın Batı’ya uyum çabalarının bir dönüm noktasıydı. Ancak bu modernleşme hamlesi, yüzeysel kaldı. Avrupa’ya öğrenciler gönderildi ama ekonomi eğitimi alanların sayısı yok denecek kadar azdı. Oysa aynı dönemde Japonya, benzer bir geri kalmışlık sorunuyla karşı karşıyaydı. Onlar, Batı’ya gönderdikleri öğrencilerin neredeyse tamamını ekonomi ve mühendislik gibi kalkınmanın temelini oluşturan alanlara yönlendirdi. Japonya’nın attığı bu adımlar öylesine etkiliydi ki, ekonomi biliminin matematiksel yöntemlerle gelişimine öncülük eden William Stanley Jevons’un öğrencilerinin büyük kısmını Japonlar oluşturuyordu. Osmanlı ise hâlâ düşünce üretimini, ekonomiyi ve toplumsal dönüşümü bilimsel temellere oturtmanın gerekliliğini kavrayamıyordu. Bir toplum düşünün: 16. yüzyılda ortaya çıkan Merkantilizm’i, 18. yüzyıldaki Liberalizm’i, 19. yüzyılın Marksizm’ini anlamadan; tartışma...

İnsanlar çoğunlukla yöneticilerin aldığı kararların ardında bir uzmanlık ve sağduyu bulunduğunu varsayarlar. Arkasına takıldıkları liderlerin mantıkla analiz eden, akılcı seçimler yapan “rasyonel” kişiler olduğunu düşünürler. Oysa, bilimsel bulgular insan beyninin yeni bir durumla karşılaştığında somut verilerle mantığı eşzamanlı kullanmak yerine geçmiş duygusal ve fiziki deneyimlerine, yargılarına göre karar verdiğini ortaya koyuyor. Yani, insan beyni seçenekleri sırala, hedefleri tanımla ve her bir hedefe hangi seçeneğin uyacağını belirle şeklinde bir işleyişle çalışmıyor. Demek ki, yönetenlerin kararlarının ardında anın nesnel gerçekliğinden çok geçmişe ait duygusal etkileşimlerin, bilince kazınmış şablonların etkisi var.   Bulgular kaçınılmaz olarak aklımıza, ''Bu işleyişle karar alan; duygularının, geçmişinin, arzularının , özseviciliğinin etkisindeki bir varlık hemcinslerini  yönetebilir mi? '' sorusunu getiriyor. Bugün, elimizde, insanın diğer insanları yönet...

FETÖ soruşturması çerçevesinde yüzlerce şirket, holding soruşturuluyor. İşinsanı kılığına girmiş sahte girişimciler darbeci  terör örgütüne mali yardım sağlama, üye olma suçlamasıyla gözaltına alınıyor, tutuklanıyor. Siyaset, cemaat, iş dünyası  üçgenindeki kirli ilişkiler bir bir ortaya saçılıyor. Aslında tanıklık ettiğimiz Osmanlıdan günümüze süregelen bir geleneğin dışa vurumundan başka bir şey değil. Öyle ki,  bugün, faaliyet gösteren birçok holdingin mevcut konumunu ürettikleri mal ve hizmetlerden, geliştirdikleri teknolojiden ziyade devlet kurumlarının kapalı kapıları ardında kurulan ilişkilere borçlu olduğu bilinen bir gerçek. (Tek parti dönemi vurguncuları, Demokrat parti, Adalet Partisi ANAP, AKP zenginleri...) Yıllardır, kamu ve özel sektörde  liyakat ve başarıyı dışlayan ''ilişki yönetimi''nin temel belirleyici olduğu bir anlayış egemen. Dolayısıyla Türkiye'de sermayenin ilişkiyle biriktirilmesi, işin aşın eşin ilişkiyle bulunması, konum ve saygınlığın...

Artan rekabet, saldım pazara mevla kayıra anlayışıyla çıkartılan markalar, ürünler, ambalajlar... Taklitçilik, damping, yitip giden saygınlık ve güven...  Ne gariptir ki, bazı yönetim kurulu başkanları  başarısızlığın  kendi cehaletlerinden ziyade çalışanların uygulama (execution) yetkinsizliğinden kaynaklandığını düşünür. Ve bu düşünceyi kanıtlamak ereğiyle evrensel iş öğretilerinden bihaber aile efradını da yanlarına katarak soluğu müşterilerinin yanında alırlar.   Oysa, bir YK başkanınca yapılan pazar incelemesinin yaratacağı etki, bir ordu komutanınca yapılan askeri birlik denetlemesinin yaratacağı etkiden farksızdır. Her iki çalışma pratiği sorunun çözümünden çok gösteriye, şekilciliğe odaklıdır. Nitekim, YK başkanının ziyaret programı bölgeye ulaşır ulaşmaz yöneticiler bir astsubay telaşıyla işe koyulurlar. Garnizondaki eski yatak çarşaflarının yenileriyle yer değiştirmesi misali h ummalı bir çalışma başlar.  Satış noktalarına teşhirler açılır, stokla...

''Her yönetim kurulu (YK) toplantısı öncesinde ruhsal dengesi allak bullak olurdu. Ona göre bu toplantılar iş sonuçları paylaşma rutininden çok kendi koltuğunu koruma savaşıydı.  Şaban'ın ‘’Haydi’’ duyurusuyla başlardı kabus. Koca şirkette yönetim işlevlerinin neredeyse tamamı bir kenara bırakılır, direktörlerden, müdürlerden, uzmanlardan oluşan yaklaşık elli kişilik bir ekip günde 16 saat çalışarak YK toplantısı için veri, analiz üretirdi. Tek görevi vardı bu insanların; dijital teknolojilerin sunduğu her türlü olanağı kullanarak kötü iş sonuçları kabul edilebilir, iyi iş sonuçlarını görkemli kılacak bir YK sunuşu hazırlamak. Onca uzman değer kavramıyla uzaktan yakından ilgisi bulunmayan sayısız ayrıntı üzerinde günlerce gecelerce çalışır, binlerce farklı veriyle yüzlerce analiz üretir, analiz girdilerini göz kamaştırıcı çıktılar elde edinceye dek sürekli değiştirir ve ortaya 300-400 sayfalık bir YK sunuşu çıkarırdı. Kabustan farksız bu sürecin ardından Şaban, her analiz...

''Hiçbir güç, hiçbir otorite yoktur ki, uyrukları bulunmasın. Hiçbir servet, otorite yöneten yoktur ki, çevresi ondan nemalanmak isteyenlerce sarılmasın. Ne mutlu onlara yaklaşanlara! İtibarlı kişiler olduklarından, çevrelerine o göze girmesini bilenlere; gelir getiren görevler, sadaka emirlikleri yağdırırlar. Kendileri yükseldikçe, uydularını da peşleri sıra ilerletirler; sanki hareket halinde bir güneş sistemidir bu. Saçtıkları ışık uydularını allara boyar. İzzet ve ikbal kırıntılarını çevreye tatlı, küçük terfiler halinde dağıtırlar... '' Viktor Hugo'nun19. yüzyıl yönetim anlayışını betimlediği bu satırların kaleme almasının üzeriden neredeyse 160 yıl geçti. Bugün aynı anlayış bürokraside, iş tapınaklarında, üniversitelerde, siyasette, yani yönetimin bulunduğu her düzlemde sürüyor. Yüzyıllar geçse de kibir, kıskançlık, kayırma ve keyfiyet yönetimin ayrılmaz bileşenleri olmaya devam ediyor.   Evet, yönetilenler liyakatsiz yönetenlere gözleri kapalı...

Bir genel yönetici hayal edin:  Yıllarca  başarısızlığını kanıtlayan sayısız  somut veriyi görmemezlikten gelmiş. Yönettiği insanların karşısına çıkıp  ''Ben sizlerle iletişim kuramadım.'' diyebilmiş. Çeteleşmeye, ahlaksızlığa, organizasyonun  içten içe çürümesine bile isteye göz yummuş; yüzlerce  pırıl pırıl genç insanın işini kaybetmesine neden olmuş. Gelecek umutlarını yitirmiş astlarının çıkar paydaşları bularak haksız çıkar sağlamalarına  göz yummuş.  Organizasyonda olup bitenleri neden sonuç ilişkileri bağlamında değerlendirememiş.   Davranışlarıyla, konuşma biçemiyle, fikirleriyle çalışanları infiale düşürmüş.  Sermaye gücüyle devşirdiği  makama yapışıp kalmış bir genel yönetici... Bir yönetici gurubu (kastı) hayal edin:  Kendilerini  atayanlar dışında herkes liyakatsizliklerine, sapkınlıklarına tanıklık etmiş. Yönetmekten çok nerede ne yiyip içeceğine, kimi becereceğine ve tüm bu pespayelikleri nasıl ...

Bir ''karizmatik''lider düşünün ki, yaptığı her iki yatırımdan biri hüsranla sonuçlansın. Bir ''karizmatik'' lider düşünün ki, hataları yönettiği organizasyonu yüz milyonlarca dolar zarara uğratsın. Bir ''karizmatik'' lider düşünün ki, gösteri yapma yetkinliği, diksiyonu ve kulaktan dolma bilgiler dışında bir yetkinliği bulunmamasına rağmen ilahlaştırılsın. Bir lider düşünün ki, tüm başarısızlıklarına karşılık medya tarafından ülkenin en başarılı yöneticilerinden biri olarak pazarlansın, pırıl pırıl gençlere örnek gösterisin...      ''Muharrem yerden on bin metre yüksekte böyle bir son hak etmediğini düşünüyordu...         İşten atılma gibi bir olguya hiç aklını yormamıştı. Öyle ya, ''işini yitirme'' sıradan insanların dünyasına ait bir olguydu. Patronların, büyük adamların, yaşamında yeri yoktu. İş yaşamı süresince verimsizlik, karlılık, etkinsizlik gibi gerekçelere binlerce insanın işine son v...

''Karizma'' kavramı bir bireyin sıradan insanlardan farklı, doğaüstü, insanüstü bazı özel niteliklere sahip olması bağlamında kullanılır. Öğretiye göre, karizmatik özelikler sıradan insanların ulaşamadığı örnek özelliklerdir ve kişi bu özeliklerin temelinde lider sayılır. Geçmişte peygamberlere, bilge kişilere, büyücülere atfedilen bu sıfat bugün iş dünyasının tanınmış, CEO ları, yönetim kurulu başkanları, için kullanılıyor.  Öyle ya, bir şirketin bir kurumun aldığı her kararın, çizdiği her stratejinin, yaptığı her yatırımın bir başarı gibi pazarlanması ancak kahramanlar, efsaneler, yaratmakla olasıdır. Tam da bu nedenle, uzmanlığın, ortak aklın bilginin, diyalektiğin karşısına gizemli insanüstü güçlere sahip bir lider tiplemesi konumlandırıldı. Liderlik, dehanın insanlar üzerindeki nüfuz gücüyle, bir kahramanın içtepileriyle, büyük adamın sezgileriyle özdeşleştirildi. Yaşamın her alanında insanlığa acı ve gözyaşı dışında bir şey kazandırmamış olan;  kahramana, us...

Peter F. Drucker Değişim Çağının Yönetimi (Managing In Time of Great Change) adlı kitabında aile şirketleri için birinci kuralı şöyle vurgular. ‘’Aile üyeleri, en az aile üyesi olmayan çalışanlar kadar yetenekli değillerse, en az diğer çalışanlar kadar değer yaratamıyorsa, şirkette çalışmamalıdırlar. Çünkü tembel ve bilgisiz bir akrabaya işe gelmemesi için ödeme yapmak, onu bordroda tutmaktan çok daha ucuza mal olur. Aile şirketlerinde çalışan aile üyeleri, resmi görev ve unvanları ne olursa olsun, her zaman üst yönetimdedir. Bu insanlar restoranda, yazlıkta kışlıkta tatilde patronun masasında oturur ona ‘’babacığım’’  ‘’dayıcığım’’ diye hitap ederler.  Şirkette çalışmasına izin verilen sıradan, liyakatsiz, bilgisiz aile üyeleri diğer çalışanların öfkesini kazanır; üst yönetime, şirkete olan güveni azaltır. Yetenekli çalışanlar işten ayrılmasına; kalanların ise kısa süre içinde birer dalkavuğa dönüşmesine yol açar. Örneğin aile, sıradan ya da tembel bir akrabaya ‘’Araştır...